Digitalisierung, Start-ups und globale Expansion in der Logistik

In Folge 2 unseres Podcasts "Go Global! Bremen Business Talks" sprechen Constantin Conrad, Chief Digital Officer des Logistikdienstleisters Leschaco, Henrik Thamer, Gründer des Start-ups Cellumation, und Tim Ole Jöhnk vom Northern Germany Innovation Office über Digitalisierung in der Logistik, Netzwerken im Silicon Valley und die Zusammenarbeit zwischen Universitäten/Forschung und Logistikunternehmen.

Constantin Conrad ist Chief Digital Officer (CDO) des Logistikunternehmens Leschaco. Seit 1. Juli 2019 ist er Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortlich unter anderem für Transformation, Prozesse, Information Technology und Kommunikation.

Hendrik Thamer ist Gründer und CEO von Cellumation, einem Start-up für innovative Förderungstechnik. Zuvor war er am BIBA - Bremer Institut für Produktion und Logistik GmbH Abteilungsleiter für Robotik und Automatisierung und für die strategische Ausrichtung der Abteilung verantwortlich.

Tim Ole Jöhnk ist Geschäftsführer vom Northern Germany Innovation Office.

Boris Felgendreher ist Moderator des Go Global!-Podcasts. Der gebürtige Bremerhavener leitete viele Jahre das globale Marketing für Unternehmen in den Bereich Logistik, Supply Chain, Cloud und E-Mobility. Als Absolvent der Universität von Texas in Austin lebte und arbeitete er einige Jahre in den USA. Heute ist er selbständiger Unternehmer im Großraum Bremen. Unter anderem produziert und moderiert er eine Reihe von Podcasts.

Der Podcast in Auszügen:

Tim, Hendrik, Constantin, herzlich willkommen zum Go Global!

Alle: Moin moin.

Die Silicon Valley Legende Marc Andreessen hat vor einigen Jahren gesagt: "Software is eating the world" oder anders gesagt, alles was digitalisiert werden kann, wird irgendwann digitalisiert. Wie recht hat er damit gehabt und wie weit sind wir bei dieser Evolution, dass die Software irgendwann alle "auffrisst"?

Tim Ole Jöhnk: Bisher kann man sagen, dass seine Vorhersage absolut zutreffend ist, aber ich glaube, dass da noch viel neu zu digitalisieren ist und das ändert sich auch von Tag zu Tag mit immer anderen Anwendungsmöglichkeiten. Interessant zu sehen, ist, dass Invention ist nicht gleich Innovation ist. Das, was das Silicon Valley sehr gut kann und sehr gut macht, ist, dass sie bestehende Technologien immer wieder für neue Felder anwenden, dass sie Algorithmen von einer Industrie auf die nächste übertragen und nebenbei immer mal wieder neue Geschäftsmodelle finden. Das wird sicherlich so weitergehen, aber bis wir da sind, dass alles digitalisiert ist, werden wir auf dem Weg auch neue Geschäftsfelder komplett aufmachen, die dann neu zu digitalisieren sind.

Wie weit ist die Logistik schon fortgeschritten, in Bezug darauf, wie sehr die Digitalisierung da Einzug erhalten hat?

Tim Ole Jöhnk: Die Logistik und Supplychain haben im Allgemeinen in den letzten sechs Jahren auf jeden Fall einen ganz großen Sprung gemacht. Im Vergleich zur Industrie hat die Logistik oder die Supplychain-Industrie immer noch an vielen Ecken und Stellen mit der Digitalisierung zu kämpfen, sie ist jetzt nicht unbedingt an der Vorderfront von Digitalisierung im Vergleich zu anderen Industrien, hat aber in den letzten Jahren viel aufgeholt und große Schritte gemacht. Die Effizienzsteigerung, alles was Planung betrifft, alles was den manuellen Teil irgendwo reduzieren kann und den Human Factor auf gewinnbringende Maßnahmen fokussiert, sind die Techniken, die wir jetzt gerade sehen. Für die Zukunft bin ich gespannt, was es hier in der Quantum Computing für die Logistik und Supplychain mit sich bringen wird. Ich glaube, das wird noch ein ganz großer disruptiver Wechsel werden.

Gibt es Schlüsselmomente in der Firmengeschichte von Leschaco, wo die Digitalisierung zu spüren war?

Constantin Conrad: Wenn mein Vater heute hier wäre, würde er sagen, dass wir bei Leschaco schon Digitalisierung seit den 60er Jahren machen. Mein Vater hat damals sehr früh die Zeichen der Zeit erkannt und hat sehr früh auch in IT investiert. Das war sicherlich zu dem Zeitpunkt die Erkenntnis darüber, dass da die Reise hingeht und war sicherlich ein Schlüsselmoment, weil uns das schon als Mittelständer geholfen hat, heute eine gewisse Wettbewerbsfähigkeit zu haben. Es ist natürlich so, dass irgendwo die Veränderungsgeschwindigkeit mit den Technologieneuerungen eintreffen, einfach zunehmend größer wird und wir so gerade in den letzten Jahren nochmal wahnsinnig an Geschwindigkeit gewonnen haben, was unseren Digitalisierungsprozess angeht. Da gibt es jetzt nicht den einen Schlüsselmoment, wo ich sagen würde, da an dem Tag hat sich alles geändert. Wir haben vor 3 Jahren ein Corporate Venture gegründet, um noch schneller am Markt zu sein und noch mehr von neuen Technologietrends nutznießen zu können. Das kann man vielleicht noch als Schlüsselmoment bewerten, ansonsten ist es eine Evolution, der man sich einfach stellen muss und wo man mit den Trends der Zeit gehen muss.

Welches konkrete Problem löst ihr mit eurer Lösung in der Fördertechnik?

Hendrik Thamer: Es kommt darauf an, wo du es einsetzt, wir haben in bestimmten Einsatzbereichen natürlich Vorteile gegenüber anderen Maschinen. Wir sparen immens Platz, zum Beispiel gegenüber herkömmlichen Sortieranlagen oder Sequenzier-Systemen, die in der Fördertechnik bestimmte Funktionen erfüllen. Wir können aber auch ganz neue Konzepte ermöglichen. Wenn man sich jetzt die Logistik anguckt und das ist ja auch so ein bisschen das Thema, sie ist eigentlich nicht fest planbar und wenn ich in Technik investiere, die Entscheidung treffe, dann bin ich ziemlich ausgeliefert. Das, was ich gekauft habe, die Technik, die bestimmt quasi meine Prozesse und wir gehen bisschen andersrum, wir haben eine Technik, die man jederzeit rekonstruieren kann und dadurch an meine aktuellen Prozesse anpassen kann und das ist nun ein Punkt, der wird immer wichtiger werden. Da merken wir immer stärker, als wir angefangen haben, war die Frage, was ist eine super Fördertechnik, wo setzen wir es ein? Dann kann man immer sagen an ABC, aber was wir eigentlich geschafft haben, ist eine Software Plattform, um die Logistik innerbetrieblich deutlich zu verändern, ganz neue Möglichkeiten zu schaffen.

Kannst du die Software Plattform beschreiben, die das Ganze so smart und intelligent macht?

Hendrik Thamer: Wir haben diese kleine eigene Einheit, dieses Hexagon und das ist quasi wie ein Handy, das ist die Hardware, die ist immer gleich. Wenn ich die miteinander verbinde und dann eine App darauf installiere, dann hat sie die Funktionalität, also entweder ein Sortiersystem, Lagenbilder ein Rotierer, alles Mögliche und wenn du zum Beispiel Objekte auf unser System drauf schüttest, dann können wir die geordnet sortieren, vereinzeln und in bestimmte Positionen bringen. Wo ich ellenlange verschiedene einzelne technische Systeme für brauchen würde, mache ich es mit einer kleinen Lösung auf engstem Raum.

Du kommst aus der Wissenschaft und aus dem BIBA, dem Bremer Institut für Produktion und Logistik. Wie ist das Ganze entstanden?

Hendrik Thamer: Ich habe 2009 im BIBA angefangen, damals habe ich Robotik in der Logistik, künstliche Intelligenz, Roboter für Containerentladung und intelligente Gabelstapler gebaut. Da habe ich meinen Co-Founder Claudio kennengelernt und wir haben uns seit der Zeit super ergänzt. Claudio hat die Ideen gehabt und ich habe die Projekte daraus gemacht und irgendwann hatten wir dann dieses Fördertechnikprojekt und gesagt, jetzt haben wir so tolle Maschinen für Großunternehmen gebaut, jetzt machen wir mal unser eigenes Unternehmen, welches wir dann 2017 gegründet haben und mittlerweile haben wir 50 Mitarbeiter, Tendenz steigend. Wir suchen händeringend Ingenieure oder Softwareentwickler, die bei uns mitmachen möchten. Wir haben so einen Zahn der Zeit getroffen. Der Drang zu automatisieren, ist wirklich größer geworden, weil ich erstmal wenig Leute finde, die das machen, aber gleichzeitig auch Effizienzanforderung habe, die durch das gestiegene Paketaufkommen kommen.

Habt ihr euch damals auch mal die Frage gestellt, wo der Standort des Unternehmens eigentlich sein sollte oder war es von vornherein gesetzt, ihr kommt aus dem BIBA, also bleibt ihr in Bremen?

Hendrik Thamer: Wir haben durch das BIBA die ganzen Verbindungen auch zu den Institutionen, die es hier gibt und die uns auch super in Bremen unterstützt haben. Es gibt verschiedene Schulungen für Gründer, es gibt diese Start-up Szene, die gerade entsteht durch Start-up-Bremen. Unsere Standorte sind in der Nähe der Uni und das ist natürlich essentiell und auch eine schöne Sache an Bremen, man hat die Tradition der Logistik, den Hafen, Großunternehmen wie die BLG oder andere, aber gleichzeitig hat man auch diese Hightech-Komponente in Bremen an der Uni oder Fachhochschulen und das ist ein interessanter Mix, der sehr spannend ist.

Das Silicon Valley hat auch die Nähe zur Stanford Universität mit dem ständigen Austausch zwischen Forschung und Start-ups, was das Ganze so erfolgreich macht. Sind Parallelen zu erkennen, was Cellumation gerade erlebt?

Tim Ole Jöhnk: Auf jeden Fall haben wir das Zusammenspiel zwischen Universität und Forschung und Wirtschaft und diesen Ballungspunkt. Es ist ein ganz relevanter Aspekt. Wenn ich das Silicon Valley auf eine Landkarte lege, über Bremen lege, mit Silicon Valley meine ich jetzt wirklich San Jose bis Palo Alto und dann habe ich die gleiche Größe, nämlich 1 zu 1, wie von Schwanewede Delmenhorst und dann A1 Kreuz, das ist das Silicon Valley. Im Silicon Valley haben wir übrigens drei Flughäfen mit internationalen Verbindungen, wir haben 27 Universitäten, wir haben 183 Unicorns und 4 Milliarden Batch Funding. Also das ist noch ein bisschen gewaltiger und ein bisschen größer. Aber die einzelnen Unternehmen, wenn man sich anguckt, was für Bauteile wir hier im Silicon Valley haben und was für Bauteile wir in Bremen haben, dann ist auf jeden Fall eine Verbindung zwischen Technologie zwischen Wirtschaft und zwischen universitären Bereichen zu erkennen.

Welche grundlegenden Unterschiede gibt es in der Art und Weise, wie Universitäten mit der Privatwirtschaft und Start-ups zusammenarbeiten zwischen dem Silicon Valley und hier in Deutschland?

Tim Ole Jöhnk: Also was mir auffällt, die Universitäten hier und ich weiß, dass auch die Vorstände in Deutschland ähnliche Programme versuchen aufzusetzen, haben natürlich eigene Inkubator Programme und Accelerater Programme, die allerdings auch noch in den USA gefördert sind und den USA ist im Regelfall leichter, IP von aus der Universität herauszulösen und den Start-ups direkt zugeben. Das ist immer noch oder ist oftmals ein ganz großes Hindernis im deutschen Bereich, wo IP erstmal, gerade wenn man Doktorand ist, natürlich bei der Universität liegt. Das kann natürlich gerade, wenn man nachher in Finanzierungsrunden geht, es ganz schwierig machen. Also ein bisschen wie die rechtliche Struktur, die Infrastrukturen herum, die Technologie aus dem universitären Bereich dem nahe zu bringen, also zum Beispiel bei Innovations, das ist dann schon deutlich anders.

Habt ihr irgendwelche Hilfestellung, also in eurer Funktion jetzt beim NGIO, dass ihr norddeutsche Firmen enger mit dem Silicon Valley vernetz und verbindet, auch universitär, also zum Beispiel etwas mit Stanford oder mit anderen Universitäten die dort ansässig sind? Wie sieht das konkret aus?

Tim Ole Jöhnk: In Stanford arbeiten wir beispielsweise mit Einheiten wie dem Center For Additional Health oder dem Center For Human-centered AI zusammen. Wenn ich sage zusammenarbeiten, heißt das, dass wir dort Kontakte haben und uns regelmäßig austauschen und zusammen ungefähr oder auch genauer wissen, was gerade an diesem Zentrum läuft und wissen, wo es Angriffsmöglichkeiten für Partnerschaften und gemeinsame Projekte gibt. Das kann mal so aussehen, dass beispielsweise das Center For Additional Health gemeinsam mit den Firmen wie Apple oder einem großen Tech-Unternehmen oftmals Forschung macht, als zum Beispiel die Apple Watch herausgebracht worden ist. Dort sind also immer Kontaktmöglichkeiten in die Wirtschaft und wir können eigentlich immer an die jeweiligen Manager:innen verbinden, die Entscheidung treffen, mit wem und wo zusammengearbeitet wird und natürlich haben wir auch Entwickler in Deutschland, die sehr fokussiert und sehr gut in dem sind, was sie machen und deswegen sehr interessante Sparringspartnern sind, sowohl in der Start-up-Technologie, als auch in der universitären Forschung.

Spielt der Bezug zur Wissenschaft und zu den Universitäten für euch auch eine große Rolle?

Constantin Conrad: Ja absolut, also wir sind auch ein Ausbildungsunternehmen und seit vielen Jahren kooperieren wir immer mehr, auch mit überregionalen Universitäten, um das zu forcieren und ist ein ganz wichtiges Element in den eigenen Herausforderungen, den wir uns auch stellen.

Wie würdest du eure Zusammenarbeit mit der Start-up-Szene beschreiben und habt ihr eine enge Verbindung zur Start-up-Szene zum Beispiel in Bremen oder allgemein?

Constantin Conrad: Wir haben uns damals vor drei Jahren für diesen fokussierten Ansatz entschieden, in dem wir gesagt haben, das Budget, was uns für solche Initiativen zur Verfügung steht, wollen wir fokussiert in ein Start-up investieren und damit sind wir auch sehr zufrieden. Also aus dem Corporate Venture heraus gibt es einen ganz anderen Bezug und eine ganz andere Verquickung in die Start-up-Szene. Das funktioniert wahnsinnig gut und geht dann auch auf uns zurück beziehungsweise sind wir Nutznießer, aber unser Ansatz war damals vor 3 Jahren, dass wir diesen Weg gehen wollen, wir daran glauben, dass wenn wir die richtigen Leute zusammenbringen und mit den nötigen Freiheiten ausstatten, dass dort viele coole Dinge entstehen können und deswegen sind wir auch drei Jahre später ganz zufrieden damit, dass wir den Weg so eingeschlagen haben.

Es gibt gerade einen Boom in Bezug auf Logistik, Logistik Techlog sowie Start-ups auch gerade in Deutschland und es entstehen immer mehr digitale Speditionen und digitale Logistikdienstleister. Wie schätzt du dieses Aufkommen von den sogenannten digitalen Speditionen ein? Stellen sie eine Bedrohung oder eine Bereicherung für euch dar?

Constantin Conrad: Interessanterweise sind wir damals mit dem Businessplan losgelaufen, in dem wir gesagt haben, wir wollen dieses Corporate Venture als digitale Spedition irgendwo platzieren. Da haben wir inzwischen ein ganz anderes Geschäftsmodell, aber so sind wir damals losgelaufen. Und haben damals zu der Zeit irgendwo erkannt, wir müssen da mehr auf dem Feld machen. Heute sehen wir das nicht als Bedrohung, wir nehmen das sehr ernst. Ich glaube man kann sich viel von den digitalen Speditionen und den Start-ups abgucken, die sich breitmachen. Ich finde, da sind ganz viele tolle Ideen und Gründer und Unternehmen daraus entstanden und vor dem Hintergrund befruchtet uns das dann auch in unserer Dienstleistung. Mit dem, was wir machen, versuchen wir uns ein bisschen was abzugucken.

Wie könnten andere Start-ups von etablierten Logistikdienstleistern, die z.B. international schon präsent sind, profitieren? Wie geht man das Thema Internationalisierung an?

Constantin Conrad: Über Kooperationen. Man muss sich immer angucken, wie passt das zusammen, inwiefern gibt es da vielleicht auch Interessenkonflikte.  Aber grundsätzlich bin ich ein riesen Fan davon, das irgendwo zu verquicken und irgendwo das Wissen, die Expertise, die über viele Jahre entstanden ist, in etablierten Unternehmen mit dem Drive, mit den Ideen aus Start-ups zu verquicken und irgendwo Kooperation zu finden. Also ich glaube schon, dass das in der Tat eine Sache ist, wie auch dann für die digitale Spedition, die natürlich hohe Ambitionen haben. So eine Internationalisierung benötigt viel Kapital, viel Zeit und Mühen und vor dem Hintergrund ist der gemeinsame Weg sicherlich über Kooperationen zu gehen.

Was habt ihr bei NGIO für Mechanismen oder für Programme, um etablierte Unternehmen, vielleicht aus dem Mittelstand in Deutschland, enger mit der Start-up-Szene, sei es in Norddeutschland oder sei es auch international zu verbinden und zu verknüpfen?

Tim Ole Jöhnk: Bevor ich auf die Frage direkt eingehe, vielleicht mal kurz zu dem was ihr gerade besprochen habt. Diese Idee der Open Innovation der Zusammenarbeit ist unglaublich wichtig und es ist etwas was wir ja auch in der Realität beobachten. Gerade, ich glaube wenn ich so darüber nachdenke, natürlich haben wir hier alle Wettbewerber und haben alle Konkurrenten und irgendwohin sind Aufträge endlich, aber gerade ist das so, dass die Auftragsbücher eher bedingt sind und ich glaube, generell in dem Bereich, ist es die Logistik oder Supplychains, genauso wie für Healthtech oder Energie oder wie auch immer, sobald ich als Unternehmen oder alteingesessenes Unternehmen mit Start-ups zusammenarbeiten, komme ich gemeinsam weiter und ich glaube die Denkweise, die wir brauchen ist, dass es immer besser ist, ein kleineres Stücken im ganz großen Kuchen zu haben, als ein ganz große Stück eines ganz kleinen Kuchen zu haben. Das heißt, wenn ich ein Start-up finde, was für mich interessant ist, was eine Lösung für mich gerade bietet oder was mir einen Mehrwert bietet, entweder für mich selber oder für meine nächsten Kunden, dann kann ich davon ausgehen, dass meine Mitbewerber an einer ähnlichen Lösung interessiert wären. Wenn wir jetzt alle gemeinsam, die aus der selber Branche kommen, uns das gleiche Start-up anschauen, alle feststellen, dass das Start-up funktioniert, dann können wir alle gemeinsam dem Start-up Ressourcen geben. Wir haben alle einen Anteil daran und wir werden im Endeffekt davon nachher mehr profitieren, als wenn wir von Anfang an gesagt hätten, jetzt schön leise sein und bitte keiner mit keinem reden und nicht mehr teilen.
Zu deiner Frage was wir konkret anbieten können. Wir sitzen hier natürlich im Spinnennetz drin und arbeiten und sind verbunden eben mit einer Vielzahl von Accelerator Programmen, von einer Vielzahl von Digitalen Abteilungen, Innovationsabteilung aus verschiedensten Industrien. Und unsere Service Leistung ist genau die, das wir immer diesen ständigen Kontakt mit all diesen Spielern halten und fragen, woran arbeitet ihr gerade und welche Start-ups seht ihr, die vielleicht noch nicht auf den ganz großen nationalen Präsentierteller sind, aber die demnächst dorthin kommen werden. Wir gehen an die Start-ups heran und gucken natürlich auch, ob das ein möglicher Anbindungsfall ist für unsere Partner in Deutschland. Das gleiche ist natürlich auch der Fall, wenn wir entweder versuchen deren Technologie hier an die Abteilung und an die Kunden heranzubringen, bzw. auch unser Netzwerk in Deutschland mit Start-ups in Deutschland zu teilen und generell diesen Austausch zu fördern.

Was würdest du dir von einer Zusammenarbeit von Cellumation versprechen und wo könntet ihr Hilfe gebrauchen?

Hendrik Thamer: Wir haben sogar schon unsere Fühler nach Silicon Valley ausgestreckt, Tim war ja schon bei uns zu Besuch. Wir hatten aber auch letztes Jahr, im Oktober bis Dezember das German Accelerator Programm vom Bundesministerium im Silicon Valley gemacht. Das war dann natürlich nicht in Amerika wegen der Beschränkungen, aber wir hatten dann von Wemod immer abends Workshops und Mentoren, die uns ein bisschen dieses Silicon Valley Denken auch präsentiert haben. Wir leben hier vom E-Commerce. E-Commerce ist global und wir werden mittelfristig auch ein globales Unternehmen sein und die Kooperation ist das, was wir brauchen. Wir haben ein gutes Netzwerk, drüben in Amerika, aber jetzt suchen wir die Partner, mit denen wir dann wirklich im nächsten Jahr oder im Jahr danach, den Sprung machen können. Das ist natürlich eine Sache, die vor allem als neues Unternehmen nicht ganz einfach ist. Wenn man es alleine versucht, ist es wahrscheinlich auch relativ aussichtslos, deswegen bauen wir uns gerade die Basis in Europa auf und gucken jetzt aber schon mit einem Auge, wie es weitergeht und wie sich Cellumation weiterentwickeln muss. Da sind diese Angebote natürlich wie von Tim oder von dem Accelerator, den wir jetzt gemacht haben, natürlich super, einfach um schon mal rein zu tauchen und so das Gefühl zu bekommen, wie funktioniert das alles, welche Partner gibt es, wo kann ich andocken, wo kann ich als Ecosystem präsent werden, was sind Investoren, die zu meinem Start-up passen. Das sind alles so Sachen, die sind mühsam selbst aufzubauen. Das hat hier in Deutschland schon lange gedauert, wenn ich dann überlege, das woanders zu machen, in einem anderen Land, das ist dann auch nicht mehr effizient.

Hat denn jetzt die Corona Phase und dieses Remotearbeiten auch ein bisschen bei euch zum Umdenken beigetragen, dass man vielleicht sagt, vielleicht brauchen wir nicht alle an einem Standort, vielleicht kann man auch irgendwie den Pool der potenziellen Mitarbeiter z.B. global erweitern und nicht alle irgendwie hier in Bremen sitzen haben, sondern irgendwo in der ganzen Welt rekrutieren?

Hendrik Thamer: Es hat sich natürlich alles wie bei allen total geändert, alles ist dann online geworden und es funktioniert auch so intern sehr gut. Ich bin aber immer noch ein Freund davon, wenn wir jetzt wirklich international Partner haben, also dann müsste man sich schon mal ein paar Mal sehen. Das funktioniert eben nicht über Video. Das ist für uns auch ein bisschen der Nachteil von dem Online Programm. Man war nicht wirklich da und die Leute im Silicon Valley sind gerade aufgestanden und wir sind quasi nach dem Abendbrot in den Chat gegangen, das hat für drei Monate funktioniert. Aber dieser persönliche Kontakt und vor allem wenn man dann eine Geschäftsbeziehung aufbaut, die auf Vertrauen basiert, dann denke ich schon, dass wir mindestens die ersten Schritte vor Ort mit den Menschen machen müssen. Später kann man dann wahrscheinlich viel umschalten auf digital. Das funktioniert jetzt auch super, gefühlt hat man jetzt mehr Termine als vorher, weil man immer von jeder Stunde zur nächsten von einem Teamcall zum Zoomcall springt. Das kann ich mir dann schon vorstellen. Das man so oft hin und her fliegen müsste, das glaube ich nicht mehr, aber für die Acquisition für die Geschäftsanbahnung ist es essentiell.

Wie habt ihr die Corona-Krise und die damit verbundene Unterbindung der Kontakte wahrgenommen und gelöst?

Constantin Conrad: Um eine Sache zu nennen, wir waren über Nacht paperless, was uns vorher genau 142 Jahre in Anspruch genommen hatte und mich viele Mühen in den Jahren zuvor, wie wir dahinkommen. Wir haben das echt gut gemeistert, also wir sind über Nacht alle nach Hause ins Homeoffice gegangen und das hat überraschend gut geklappt. Wir sind eigentlich sehr zufrieden damit, wie wir heute agieren, so können wir auch während einer solchen Pandemie alle von zu Hause arbeiten. Ich glaube, diese langfristigen Effekte sind heute vielleicht noch nicht zu quantifizieren und es bleibt natürlich schon irgendetwas auf der Strecke. Wir werden im ersten Moment jetzt erstmal effizienter und wir deutschen sind gerne effizient und rennen von einem Meeting ins nächste, aber es fehlt irgendwo dieser Magic Touch und die Ideen, der persönliche Austausch. Ich glaube schon, dass wenn sich das jetzt fortsetzen würde, dass das irgendwo langfristig auch Einfluss nehmen würde auf Kundenbeziehungen, auf Mitarbeiterbindung, auf den allgemeinen Spirit in so einer Belegschaft, das fehlt auf jeden Fall.

Ist das Remote auch im Silicon Valley zu spüren, dass einige Firmen auch das Silicon Valley verlassen und in andere Bundesstaaten ziehen?

Tim Ole Jöhnk: Ja, das ist richtig. Einer der großen Nachteile des Silicon Valley sind gerade die Kosten hier, wie Mietkosten, Lebenserhaltungskosten und Nebenkosten. Also auf diese Remote Möglichkeiten hat auch das System zuzugreifen. Diese ganze Pandemie und Corona Krise hat auf der einen Seite dazu geführte, dass das Silicon Valley sehr offen geworden ist und es eben unfassbar viele und tolle Möglichkeiten gibt für Start-ups mit einem relativ geringem Buy-in, viel Wert abzuschöpfen oder zu bekommen. Wir haben natürlich auf derselben Seite auch eine Situation, wo Firmen weggehen und wo wir einen Exodus erleben von Leuten, die einfach wegziehen. Also die Mietpreise sind schon drastisch eingebrochen, das heißt ein Zimmer kostet zurzeit in San Francisco nicht mehr zweieinhalbtausend, sondern fünfzehnhundert Dollar pro Monat. Aber gleichzeitig kann man eben auch wunderbar z.B. in Montana wohnen, man kann für das gleiche Geld, wo man hier in San Francisco ein Zimmer in einer WG hätte und in der Großstadt wäre, irgendwo in den Bergen wohnen und von dort aus genauso effektiv arbeiten. Ich glaube aber, sobald wir jetzt wieder sehen, dass das Reisen zurückkehrt, es mehr Flugverbindung gibt, die Impfungen weiter gut voranschreiten, dass wir auch wieder den Trend zurück ins Silicon Valley sehen werden. Das Silicon Valley hat sich in der Entstehungsgeschichte oder seit Beginn an regelmäßig immer durch große Veränderungen durchgeschlagen und ist immer stärker zurückgekommen oder anders und stärker zurückgekommen.

Inwiefern hat das Silicon Valley und die Venture Capital Szene im Silicon Valley Logistik als Investition und als Innovationsfeld schon entdeckt?

Tim Ole Jöhnk: Wenn wir uns die Kapitalbewegung und Venture Ströme anschauen, dann ist Logistik sicherlich keiner der Top zehn Bereiche, wenn man sich einfach das Volumen von Investments anguckt. Hier geht gerade viel mehr im Bereich Biotech oder in die Medizintechnik, Energie. Aber natürlich haben wir hier im Silicon Valley eine ganze Reihe von Programmen und von Investoren, die ganz gezielt in die Supply Chain und in die Logistikbranche reingucken und Geld investieren. Die sehen auch relativ viele Corporate Venture Programme, die eben hier im Silicon Valley ihre Fans aufgebaut haben und für die eigene Firma, die eigene Organisation investieren. Ich glaube, dass Logistik und Supplychain sich immer wunderbar anbietet, einfach aufgrund der Profitability Effekte. Das ist einfach der Sicht von Return-on-Investment. Wenn ich eine Technologie finde, die ich schon validiert habe, wo ich ein Pilotprozess durchlaufen habe, wo ich sage, das funktioniert, werde ich da im Regelfall einen sehr guten ROI sehen und den Bottom Line Impact sehr schnell beobachten. Ich glaube, dass was hier ganz spannend ist, dass ein Programm wirklich Konkurrenten, sei es FedEx, UPS, DHL zusammenkommen und sich alle gemeinsam Start-ups anschauen, die gleichen Start-ups hier treffen und ihre Painpoints mit den Start-ups teilen und im Endeffekt gemeinsam Technologie validieren. Ich glaube, dass einfach diese Zusammenarbeit, im Bereich der Logistik und Supplychain deutlich ausgeprägt ist.

Wie schätzt du die Wettbewerbssituation in den nächsten fünf bis zehn Jahren ein?

Constantin Conrad: Ich glaube einfacher wird es nie. Grundsätzlich ist von allem einem bisschen was dabei, also sicherlich die Incumbents, also einige von den Start-ups, die gute Ideen haben, die langsam oder mit großen Schritten wachsen, aber eben noch klein sind, die werden sicherlich auch in den nächsten fünf bis zehn Jahren uns auf dem Markt öfter begegnen. Grundsätzlich die großen Player sind natürlich irgendwo, eine Bedrohung will ich nicht sagen, aber sind natürlich irgendwo immer unsere Konkurrenz, dann auch gegenüber unseren Kunden. Wir sehen andere Dienstleister von uns heute, wenn wir von den Carriern sprechen, die plötzlich Luftfracht, die eigene Flieger kaufen, dann ist da irgendwo so ein Unternehmen, das nennt sich Amazon, was auch ganz stark in die Logistik investiert und so zusammengefasst ist es ein Mix aus allem. Das Wettbewerbsumfeld, das wird nicht einfacher für ein mittelständisches Unternehmen und gleichzeitig glaube ich fest daran, dass wir auch in Zukunft unsere Nische finden werden und eine Nische haben werden, in so einem Wettbewerb und umkämpften Markt.

Was macht ihr, um wirklich attraktiv und wettbewerbsfähig zu bleiben?

Constantin Conrad: Einigens und immer mehr auch seitdem ich jetzt ins Unternehmen gekommen bin. Mir liegt das sehr am Herzen, dass wir unsere Mitarbeiter und angehende Führungskräfte so entwickeln, dass sie weiterhin Lust haben, dass sie einen Karriereweg sehen, auch in einem mittelständischen Unternehmen. Dann glaube ich, ist das auch nicht immer ein Match für alle High Potentials, die auf dem Markt sind, aber ich glaube schon, dass wir viele Werte in so ein Familienunternehmen leben, die es auch attraktiv machen bei Leschaco zur arbeiten und das bauen wir aus. Wir investieren jetzt viel, und noch mehr in unsere Highpos, haben Förderprogramme aufgesetzt, jeder Mitarbeiter bei uns bekommt seit drei Jahren einen Entwicklungsplan. Das sind alles Themen, die natürlich irgendwo genau dazu führen, dass Mitarbeiter eigentlich gerne bei uns sind. Wir haben, wie das so üblich ist im Mittelstand, eine wahnsinnig hohe Mitarbeiterbindung. Mitarbeiter, die 30, 40, 50 Jahre bei uns und zudem gerne im Unternehmen sind und ich bin eigentlich sehr zuversichtlich, dass sich der Trend auch fortsetzt.
Grundsätzlich sind Mitarbeiter befähigt, eigene Lösungen zu suchen, eigene Dinge zu treiben und, auch wenn wir jetzt in den nächsten Jahren größer werden, das wollen wir uns Wahren, das ist ganz wichtig in unserer Unternehmenskultur, dass Mitarbeiter einfach die Freiheit haben und den Bock haben und einfach Dinge reißen und nach vorne rennen und das kann man einfach bei Start-ups sehr gut und auch bei uns, bei Leschaco.

Es gibt wenige Wirtschaftsbereiche, wo man relativ jung eine internationale Karriere machen kann. Ist das bei Leschaco in der Logistik zum Beispiel nach dem Abitur und einem Trainee-Programm möglich im Gegensatz zu anderen Unternehmen?

Constantin Conrad: Wir schicken schon unsere Auszubildenden für einen mehrmonatigen Aufenthalt ins Ausland und das ist, was wir von Anfang an irgendwo treiben, was meinen Vater geprägt hat. Wir haben Mitarbeiter bei uns ausgebildet und oft dann mit dem Auftrag eine Firma aufzumachen und inzwischen haben wir dort schon Firmen, aber natürlich fördern wir Mitarbeiter auch so und das ist ganz wichtig für den interkulturellen Austausch und für den Spirit von so einem Unternehmen.

Nach was für Personal sucht ihr händeringend?

Hendrik Thamer: Also nach Leuten, die was mit uns gemeinsam gestalten möchten, also in jedem Bereich. Softwareentwickler, natürlich Ingenieure, aber auch im Vertrieb. Wir wollen in allen Bereichen weiter wachsen. Bei uns ist auch ganz in ganz essentiell, wir hatten am Anfang Glück als wir uns ausgegründet haben, dass wir die richtigen Mitarbeiter gefunden haben, die auch diesen Spirit mitgehen. Es ist ja schon eine Reise, wo keiner genau weiß, wo sie dann endet oder ob sie überhaupt endet und da hatten wir wirklich Glück und auch bis jetzt macht wirklich Spaß und was wir damals so genossen haben, diese Eigenverantwortlichkeit, was gestalten zu können, das wollen wir auch bei uns unseren Mitarbeitern ermöglichen, also quasi auch mit entwickeln können, mit uns zusammen und das genießen. Das ist auch der Vorteil so am Start-up, was man ja dann machen kann, ist ja alles noch so ein bisschen grüne Wiese und alles entwickelt sich so natürlich in eine Richtung, irgendwann gibt es dann wieder etwas, das alles auf den Kopf stellt und ändert, aber das macht auch Spaß, nicht für alle, es gibt bestimmt auch andere Leute, die das ganze lieber in geregelten Bahnen haben, aber es ist schon eine tolle Sache, wenn ich sehe, was wir den letzten drei Jahren gemeinsam entwickelt haben. Das ist wirklich klasse und macht super Spaß und ja, wir wollen auch noch weiter wachsen und haben in Bremen aber auch das gute Umfeld dafür. Also hier werden schon in den Ausbildungen in den Universitäten Sachen gelernt, die für uns essentiell sind. Speziell Informatik und Robotik.